目前，电信企业对员工个人的考核大都采用KPI，KPI计算的主要依据是岗位说明书和绩效合同。这在绝大多数企业中是很有效的一种绩效考核方式，但是在电信企业则显得有些不足。电信企业是一个基于复杂生产过程的服务性组织，绝大多数工作的独立性很差，需要相互之间的支持和配合，而KPI考核的是关键业绩，没有办法完全呈现员工的工作表现，但是借助本文所讨论的内部客户帐户，可以让每一个员工的服务支撑工作都被知晓并得到量化。如果能再与KPI相结合，便可以更加全面合理地体现员工的成绩和价值，进而提高员工的满意度。
一、KPI考核没有办法体现员工的所有工作
各电信企业确定KPI的依据大概有三个来源：第一，公司年度目标分解；第二，单个岗位业绩经验值；第三，行业标准。假设所有这些指标的设计都是科学合理的，企业把工作科学地分配给每一个岗位，只要员工完成绩效目标，企业的发展就有保障。可是，分析一下，不难发现，这些指标基本是维持性的，是企业领导和中层管理者考虑到的问题。在市场和业务日益变化的今天，又有哪个企业敢肯定地说，可以做到分工清楚、流程顺畅呢？即便岗位职责订立得再明确，实际中也会有一些分工模棱两可的工作，这就是企业为什么会经常出现相互推委现象的原因。特别是有了KPI考核指标之后，就相当于告诉员工，你只要把绩效指标完成，就万事大吉，如果超额完成，就可以有荣誉或物质奖励。对于那些和自己KPI关系不大但却可以有效提高他人绩效的工作，做了，增加自己的工作量，万一没有做好，还要担一定的责任；不做，落得轻松，或把更多精力放在自己的工作上，对本人的KPI考核结果来说都是好的。这就是KPI导向的一般结果，也是KPI导向造成管理人员工作量增加、工作难度增大的原因。
当然，尽管KPI导向存在一定的问题，实际上在企业内部依然有一些部门和员工在默默地做着很难被人知的工作。因为确实存在这样的可能，一个部门的员工在完成分内工作的同时，顺便就可以做一些有益的工作为另一个部门节省费用或减轻工作量，比如，在中国电信，增值业务部有关IDC的广告宣传资料需要发送给特定的客户，这些客户通常会是大客户或商业客户，因此大客户部或商业客户部的客户经理在拜访客户的时候顺便就可以帮助分发，否则的话，增值业务部就不得不借助邮政等其他渠道并支付一定的费用才能完成这项工作。但是，大客户部或商业客户部的员工做了这些工作，与其自身考核指标的完成没有多大关系，这一部分不能在KPI中得到体现。也存在这样的可能，一个部门员工的工作需要以另一个部门员工的工作为基础，比如电信营业厅员工为IT支撑部门的员工提供完成项目的基本资料，帮助测试，提出改进建议等。项目完成后，主要成绩是软件工程师的，KPI也在IT支撑部门员工的身上。这样，营业厅员工提供的支持工作的价值也没有在KPI中得到体现。还会存在这样的可能，一个部门的工作一定需要另一个部门员工的配合，比如客户服务部组织客户培训，技术部门需要派人做现场业务指导，技术人员的这项工作在KPI中也得不到体现……在电信公司，举目就可以看到不为人知的员工工作。不能让那些幕后的英雄吃亏，惠普总裁菲奥里纳曾说过，“员工的工作应该被知晓”，这也是大多数企业领导人的共识。但是没有一位领导能够有时间关注每一位员工到底做了什么，因此有必要寻找一种有效的方式来达到这样的目的。
二、内部客户帐户是对KPI的有益补充
按照马斯洛的需求理论，员工需要生存、安全之外，还需要尊重和自我实现。以国内电信企业目前的工资水平，绝大多数员工的生存和安全问题是有保障的，所以员工在平时工作中最需要得到的是被尊重和实现自我价值的机会。只有员工的工作能力和工作表现被别人知晓，特别是被周围的人知晓，才有可能得到尊重，得到信任，得到发展和实现自身价值的机会。内部客户帐户和道德帐户、情感帐户类似，用来记录员工之间的业务关系，特别是那些非岗位职责规定的内部支持工作。建立内部客户帐户，就是要把那些企业管理者在KPI中没有考虑到员工却做到的有价值工作记录下来，让那些没有被KPI考核纳入范围的有意义工作得以被人知晓并量化，借此提高员工对工作的满意度，并最终提高客户满意度。