我们已经讨论过，效益就是超额剩余价值，其本质上是“剩余使用价值”，即在投入（消耗）相同的情况下，产出的使用价值比原来或者其他企业增加了。
但我们在计算效益的时候，一般还要用价值，因为这样可以把投入、产出不同的使用价值联系起来。然而，这一方面掩盖了效益的本质，比如产品涨价也算企业的效益吗？（特别是垄断企业），原材料供应商降价也是企业的效益吗？刻意降低员工工资是效益吗？表面看好像是效益，本质上都不是。从事绩效管理的人都知道，这些“效益”并不意味着企业绩效有什么提高。
另一方面，在企业内部，对某一个过程、某一个环节，它的投入产出往往很难用价值来衡量，尤其是管理过程。如果我们聚焦“剩余使用价值”这个本质，那么我们就可以用使用价值的增加来判断效益，包括评价绩效。
由于以前只是在产出端讨论“剩余使用价值”，在投入端，我们限定消耗价值相同。为了便于用使用价值分析效益，我们需要再作一些拓展。
还是用最经典的例子——鞋的生产。
企业投入皮革、鞋底、设备等生产资料和劳动力，最后生产出鞋，起作用的不是生产资料和劳动力的价值，而是它们的使用价值。也就是说，我们投入了某些使用价值，在劳动过程中消耗了，变成了另一种使用价值产出，在既定的生产条件或者说社会生产力条件下，投入端的使用价值与产出端的使用价值具有对应关系，两者从“质”上来说是不同的，但从“量”上来说是对应的，我们把具有对应关系的投入产出的“使用价值量”称为“对应量”。
为简单起见，我们假定，工厂投入1个单位面积的牛皮，1双鞋底，6小时的设备运转，8小时的劳动量，对应生产出1双皮鞋。现在进行了设备改造，8小时可以生产2双皮鞋。
按照原先的生产条件，2双鞋的投入端对应量应该是：
2个单位面积的牛皮、2双鞋底、12小时的设备运转，16小时的劳动量。
而现在实际的投入量是：
2个单位面积的牛皮、2双鞋底、6小时的设备运转，8小时的劳动量。
很明显，设备运转时间和劳动时间比以前减少了。由于任何投入都是对资源供给的需求，需求减少了，相当于供给“剩余”了；对企业来说，原来需要消耗的使用价值节省下来了，也就是“剩余”下来了。这就是从投入端来理解“剩余使用价值”的含义。
我们发现，在产出端，所有投入都转换成了无法拆分的一个商品，只能总体考察使用价值或者用价值来分析；投入端则不同，每一项投入都可以单独考察，也可以各自对应产出。当劳动过程改变后，有的投入可能不变，我们只要考察变化的要素，问题就会得到简化。比如本例，在产出相同的情况下，只有设备运转时间和劳动量变化了，我们可以分别考察这两项绩效，该企业生产过程的设备生产率提高了100%，劳动生产率也提高了100%.
很明显，设备运转时间和劳动时间比以前减少了。由于任何投入都是对资源供给的需求，需求减少了，相当于供给“剩余”了；对企业来说，原来需要消耗的使用价值节省下来了，也就是“剩余”下来了。这就是从投入端来理解“剩余使用价值”的含义。
我们发现，在产出端，所有投入都转换成了无法拆分的一个商品，只能总体考察使用价值或者用价值来分析；投入端则不同，每一项投入都可以单独考察，也可以各自对应产出。当劳动过程改变后，有的投入可能不变，我们只要考察变化的要素，问题就会得到简化。比如本例，在产出相同的情况下，只有设备运转时间和劳动量变化了，我们可以分别考察这两项绩效，该企业生产过程的设备生产率提高了100%，劳动生产率也提高了100%.
有人也许会问：这些剩余使用价值或者说生产率提高的实际价值到底是多少呢？这还是要涉及使用价值与价值的转换。但是，通过投入端和产出端的剩余使用价值分析，可以简化计算难度，如上面的例子要计算效益就不十分复杂。当然，并不是任何情况都能简单转换，对于有些成绩，我们甚至会说，无法用金钱来衡量；此外，有时还会有多种情况混合在一起影响到价值的转换。如何对各种使用价值（包括绩效）进行比较、评价，如何把各种使用价值转化为价值分配，还需要进一步的讨论，需要对价值进行数学定义，需要研究如何进行价值和使用价值的运算。本文所讨论的也正是使用价值运算的一种方法。