通常而言，企业里面只有业务员的薪资结构是最好设计、最好考核、满意度也最高的，绝大多数企业业务人员的薪酬结果大概就是基本工资加业绩提成，这种结构，企业及从业人员都不会觉得不合理，有争议的地方无非就是基本工资的多少，提成比例的高低。事实上，企业里面一线人员的薪酬结构都相对比较好设计的，容易量化及考核，比如一线生产工人，基本上就是计件或计时。薪酬考核最大的难点就在于二线人员，也就是职能部门人员的考核。
有个同学在某国有银行省总行人力资源部工作了一段时间，发现对总部及各支行二线人员的考核最难，基本上无从着手，而这些人的工作状态是很多人抱着“混日子”的态度，积极性很欠缺，对一线人员的诉求也是能踢就踢、能拖就拖，反正是不作为的居多，但是又没有办法让他们更积极的工作。
职能部门（二线部门）的考核一直以来都是企业薪酬考核的难点。在我们的经验中，摸索出了一套比较合理、有效的考核方式。首先我们需要对职能部门做一个定位，毫无疑问，任何一个企业职能部门是不直接产生业绩的，产生业绩的都是一线部门——生产部门、销售部门。而职能部门之所以存在，其根本目的是为帮助一线产生更大的绩效，企业获得更好的效益。如果职能部门的设置，一线的生产效率、产生的绩效反而降低了，那么我们就要认真思考职能部门存在的意义了。我们认为，在未来很长一段时间内，国内的民企更适合大部制，部门不需要太多、太全，除了财务部、业务部、生产部单独以外，其它很多部门可以合并，因为部门越多，效率就会越低，而且“闲人”就会越多，同时企业的工作氛围也会更差（就职能部门而言，很多人都会觉得自己的部门最重要，看不起别的部门），最终会影响企业的效益。所以，对于职能部门人员的考核，我们认为可以从以下三个方面着手。
一、执行力。职能部门人员往往起着承上启下的作用，执行力是关键。这一方面应该由它的直接上级领导（部门）来打分，领导对被考核者工作的达成最清楚，围绕着执行力，根据企业的特点，可以细分，如执行质量、速度等。以人力资源部门为例，其执行力主要体现在公司既有制度、企业文化等方面的培训、宣贯，下级部门人才的招聘，薪酬核算的及时性等。这一维度占其被考核者绩效的40%左右。
二、协调能力。具体指平行部门之间工作的相互配合、协调，譬如人力资源部门与财务部、行政部、业务部等部门之间的配合情况。这一方面由相关平行部门的同级别人员对被考核者进行打分，他们在工作中接触最多，最了解对方在具体工作上的配合、协调方面的作为。这一维度占被考核者绩效的25%左右。
三、服务能力。很长一段时间来，人们理解的服务只限于对（外）客户的服务。事实上，我们认为，企业应树立职能部门、二线为一线服务的意识，同时应不断提升这方面的能力。比如营销部门的活动策划等费用，需要财务部门予以支持，财务部门是不是能够及时服务好？！一线人员需要达成业绩，很多方面需要得到职能部门的支持，如果将职能部门人员绩效的具体考核与之对应起来，由职能部门服务的对象（一线部门人员）直接来打分。换言之，就是他们的服务态度、能力决定了他们自己的收入，依据由服务对象提供，那么他们的积极性肯定会有很好的提升。这一维度占其绩效的35%左右。
综合而言，对职能部门人员的考核大概就是围绕执行力、协调能力及服务能力三个维度，每个维度由不同的相关人员打分，每个维度需要依据不同的行业、企业进行细分。同时，需要注意的是，1.打分者须与被考核者的工作有相联；2.同级或直接下级打分者的样本数不能太少；3.三个维度里能够量化的最好量化，不能量化的建指南；4.最好匿名打分，否则容易变成考人际关系，最后又变成了走形式。(王荣增)