好的习惯有时候成了培养惰性的罪魁祸首。10几年来刘总事无巨细均事必躬亲，创业时的风雨已经养成了老部下习惯听从差遣的习惯，没有了刘总这个顶梁柱，其他人就成了没有主见的 “植物人”。但面对销售额1个亿，人员1000人的中型企业，从生产、供应、研发、销售、市场、财务到人员管理已经越来越使刘总感觉到力不从心。刘总尝试着逐渐培养公司内部人员的自我决断能力，同时也积极地探索公司日常运转管理体系的改革，希望能够从日常的管理事务中解脱出来，用更多精力去考虑公司长远战略问题。但是事情并非这么简单，管理制度可以建立，但真正在良好的机制下运营企业，还是要靠“人”来完成。长期的“灭火队长”的角色始终困扰着刘总，现在，物色一个志同道合，德才兼备的合作伙伴成了解脱目前刘总困境的关键。
自从有了这个脑筋，刘总四下撒网。很快就有了猎取的目标－魏明。现年33岁，曾留学英国，现在某家跨国公司任区域首席代表，拥有丰富的行业经验，据说他曾经工作过的三家外资公司均是战功卓着。经私下核实，证明魏明确实是目前的尚佳人选，与自己这样的土豹子有极佳的互补性。（“能人”经济造就了一批中国特色的企业，在这些企业由小变大的过程中均经历着从“作坊”经营向“规范”经营的痛苦转变，而这一过程中人才的缺乏成为了制约企业发展的瓶颈，但更大的瓶颈是对人才引进与管理机制的理解与建设。）对人才的迫切需求已经成为了刘总的心病，但能否与魏明达成最终的合作，刘总心里始终没底。根据目前公司的实际情况，聘任魏明这样的高级人才，在待遇上无法和外资企业相比，在工作环境及发展潜力也没有更大的吸引力，唯一的吸引力在于可以成为公司的主人，拥有公司的股份。
但对于这样的合作方式，刘总存在三大心里障碍：
其一，“外围空降”对公司现行体系构成的重大影响，能否被内部人员接受，并最终生存下来。
其二，是否需要一定时期磨合，磨合期如何权衡双方利益。
其三，如何介入公司的股份，以及什么样的方式及比例，这可是关系公司命运前途的问题。而魏明在接到刘总的邀请之后，也进行了精心的准备，舍弃目前的优厚待遇毕竟是他重要的人生选择。
在权衡利弊得失之后，魏明有他的心里低限。
首先放弃高薪，意味着对事业的追求，因此必须获得公司在股权方面的支持，数额不能低于15％。
其二，不能接受前期的“磨合期”，因为这将意味着巨大的机会风险。
其三，能够设计并贯彻公司的发展方针，并不受更多的约束与干扰，特别是在用人方面的自主性。
巨大的差距使得双方的第一次接触就陷入了僵局。尽管刘总在人事、经营管理甚至磨合期等方面均做出了巨大的让步，但是在股份的出售方面双方仍然僵持不下，刘总认为股份的出售需要经过长期的磨合才能确认双方合作的真诚性，企业是刘总的生命，他不能将自己的生命轻易给人。魏明觉得股份的多少将决定未来的机会与地位，是对自己未来价值的一种投资，是双方相互信任的基础。同时还认为磨合期本身是对自己的不尊重与不信任的表现。“植物人”可以相信但解决不了问题。 这样的交流经过了几次之后，双方已经逐渐开始缺少了信任与耐心，刘总也对选择合作伙伴的方式产生了怀疑。虽然人才对自己很重要，但是面对任用人才所需要承受的风险及代价，刘总在心里仍然准备不足。如果引进成功，刘总将迅速摆脱困境，但如果失败，这可不象雇佣经理人一样容易处理，企业旧病未好又添新病，10几年的心血付之东流不说，搞不好还要对簿公堂。
考虑再三，僵持的结果只能是，魏明继续当他的职业经理，过着忙碌而让人羡慕的生活。刘总继续努力的培养他的“植物人”，当他的“救火队长”。（股份作为一种有效地激励机制已经成为众多企业招才纳士的法宝，但是由于国内职业经理信用体系的滞后，增强了企业的信任畏惧心理，使他们在人才引进与产权分割方面左右徘徊。同时从另一方面来看，由于企业内部的管理机制的不健全，也同样增加了人才进入的不良预期，致使拥有股份成为了人才获得保障的最可靠筹码。这是中国企业发展不规范的悲哀。股份激励是手段但不是目的，企业吸引人才归根到底需要靠企业的理念、发展及规范的内部治理环境，因此只有构筑适应人才生长的规范环境，才能最终避免仅仅依靠“股权换诚心”的尴尬。）（王建）
