随着越来越多的公司上市以后，高管人员的薪酬如何确定成为一个重要问题。企业高管的股权激励，尤其是股权激励是现在整个操作上的难题。目前企业高管进行激励的时候，在操作层面上至少要解决六个方面的问题。
近几年来讲，随着越来越多的公司上市以后，高管人员的薪酬。当然我们现在所指的高管主要是指企业的董事长、CEO、总裁，还有企业的高级副总裁。当然有的企业也包括财务副总监，也包括企业的董秘，我们都称之为企业的高管团队。
现在面临一个问题，如何来确定企业高管的价值呢？如何对高管进行有效的激励呢？在中国现在我们可以看到，近几年来讲，高管的激励应该说引起的争论是非常大的。这种争论首先来源于什么东西呢？来源于我们上市公司企业高管的薪酬差异非常大。我们可以看到拿的多的高管有四五千万、六七千万，如果加上股票期权的话价值达到亿元。但是低的话高管薪酬年薪只有几万块钱，它的差距高达500多倍。这就面临着最基本的问题，高管人员应该拿多少薪水呢？高管人员的薪酬究竟怎么来怎么进行测算呢？
这几年我们也专门组成了一个小组，因为作为咨询公司来讲，我们帮助高管人员设计整个薪酬体系的时候，必然会面临一些技术、方法、工具创新的问题。不光是从理念上承认企业家的价值，要承认人力资本的价值，人力资本究竟有多大的话语权，究竟在整个分配体系当中它应该分享多少适应价值呢？这在全球来讲现在都没有一个普遍的真谛，也没有一个测算的公式和方法。这两年我们专门组织专家围绕这个问题进行研究，我们大家知道各个国家应该说经济发展水平不一样，薪酬水平不一样。这里面就面临着我们采取什么样的计算方式对企业家的价值进行评价呢？
我在研究的过程中发现，其实我们可以找到一个，我们叫“高管人员的真空薪酬”，实际上在全球来讲高管的薪酬有一个可比较的共性的东西。也就是说高管的薪酬可以有一个公理来测算，不光是在哪里，是在成熟的资本市场，还是在非成熟的资本市场。在同样的企业盈利水平、资产质量等一些共性的要求下。如果我们假定人才是在全球流动的话，比如说现在中国工商银行（3.76，0.01，0.27%）行长那是全球招聘的，如果假定中国移动的总经理也是全球招聘的。那么这就面临一个问题，中国移动老总应该拿多少钱，中国工商银行行长应该拿多少钱，在全球市场上他应该得到什么样的价值承认。我们的研究是发现真空薪酬，剔除国别，剔除很多影响高管人员薪酬因素的系统。
首先来讲，所以我们运用自己一套公式来计算高管人员的薪酬。我们讲到高管人员的薪酬，他是受很多因素所影响的。比如说高管人员的薪酬可能跟高管人员本身的素质所决定。也可能受企业的业绩所决定，也可能受人才市场、人才的竞争所决定，竞争程度不一样薪酬决定也不一样。受文化的影响、治理结构的影响、行业特点的影响。这个就是我们所讲的是影响高管薪酬最基本的特质。但是我们具体到对一个行业的高管，对于一个国家的高管，我做比较的时候，我很难对它的治理结构、对它的文化、对市场竞争状况做非常细致的分析。我们把其他的因素剔除掉以后主要基于两个方面：
第一，行业特点。
第二，企业高管的经营业绩。
我把其他的因素剔除掉，比如说保险行业在全球，在同样的利率资产规模、销售收入等等各种要素条件下，他的高管平均薪酬。比如说我选择样本三百个或者是五百个，他的平均值是多少呢？以这个样本我来进行比较，来换算中国的高管应该处于什么样的水平，这两个要素是共性的东西。但是具体到治理结构、人才特质这个东西就很复杂了，我没法用一个公式对每一个个体做测算。所以我们最终来讲，主要在两个方面行业特点和经营业绩。不管在中国，IT行业都是技术密集型行业，金融行业都是技术密集型行业。
经营业绩也是硬指标，你所管的企业经营规模、资产规模、销售收入、利润，这种经营业绩应该说在全球都是可比较的。所以我们真正可比较的一个是行业，一个是经营业绩。我们将共同要素决定的高管薪酬就是真空高管薪酬，我提出其他的要素。也就是说企业高管人员的实际薪酬总额，高管人员特质和市场因素的影响以后。他得到的仅受企业经营业绩和企业所属行业的特别影响的薪酬水平，我们把有行业特点和经营业绩所决定的薪酬称之为真空高管薪酬，我们也称之为理论制。你这个高管在这么一个行业，同样的规模、同样的利润、同样的资产，你应该拿多少薪酬。我们称之为高管的真空薪酬，实际上也是一个理论值。
我们整个研究方法是，我们首先将全世界最有代表性的三百家上市公司进行研究，为了使研究具有广泛写，我们采取的样本上市公司主要是来自三个资本市场。第一是来源欧美成熟的资本市场，比如说美国纽约交易所、纳斯达克交易所、伦敦交易所、法兰克福交易所。第二个是来源于东亚地区，东京交易所、新加坡交易所、香港交易所，而且都受东方文化的影响。这样我们可以看到，所以我们代表东亚的资本市场。比如说俄罗斯交易所、印度交易所，这些新型资本市场，这些资本市场应该说是充满活力和激情的。
我们选择三百家上市公司主要来源于这么三个部分，这是我们的所选取的样本，成熟资本我们选取来百个企业。新型资本市场选取20个，东亚资本市场选取80个。这里涉及到各个行业，我们分行业选取的样本。
把个性因素再剔除掉，就是我们所讲的高管应该拿多少薪酬，他首先可能受你的特质所影响。这里面包括你相关的任职经历，这些都会受影响。就这个来讲，我们有一些假定。比如说以相关的经历越长董事会支付你的薪酬也越高，这个是高管的特质。从治理结构上要考虑，包括独立董事的比例薪酬委员会是怎么构成的，董事会、总经理是不是兼任，董事会的规模是不是薪酬委员会，以及监事会的规模，这些要素他都会对高管薪酬决定产生影响。我们通过全球研究以后发现这些会对高管的薪酬产生影响。
还有一个产业的竞争程度，如果这个行业是隆重性行业，应该说竞争性行业是低的。行业所处的地位，你在行业处于领先的地位，你本身行业是领先企业很多人愿意到你这个企业里工作。再一个我们说上下游企业之间的关系，更为强势企业我们说溢价的能力更强，他们有更高的薪酬支付给高管，这是行业特点。高管人才市场竞争，企业聘用高管的时候，我急着用人你处于劣势地位，这个时候你可能要付出更高的薪酬。
我们把这几个剔除要素也作为一种换算表结合中国企业的特点，根据以上几个特点，我们就得到了一个所讲的，通过我们的一种分析，这里面我们主要是这样认为的，企业决定理论薪酬的链条是什么样的呢？我们为了计算方便，以及在全球来讲，我们主要用几个指标，一个是总资产、一个是净利润。我们计算各个行业的高管的薪酬模型，我们计算IT行业、零售行业、金融行业、食品行业、房地产行业，我们都推出我们一套计算公式，通过这套计算公式，我们得出了中国两千家上市公司的状况，加上我们对治理结构层面的比如说垄断程度，董事会的治理结构。我们输出中国各个上市公司以全球的标杆作为我们的样本，这样计算出中国上市公司真空高管人员的薪酬。
考虑到资本市场的特殊性，我们在借鉴国际换算表的基础上，又形成了中国实际的换算基础。这样我们就得出了中国高管的理论薪酬，工商银行他高管的年收入主要包括股票期权总收入，工商银行应该是5500万。这里面我剔除了所有的因素，如果工商银行的行长在全球招聘，依据它的业绩它应该是拿到我们所讲的五千多万。我们对中国所有上市公司包括中国联通、中国石油、中石化等等。这个理论是通过换算出来，我们发现其实中国的高管。当然大家会提出彭老师你计算除了薪酬是不是太高了呢？理论上看着高，但是现在所有的上市公司都低于这个标准，我们通过换算以后其实中国很多的上市公司的老总，不仅是拿少的问题而是拿多的问题。
当然我今天在这里面，我不好说，本来我们有一个排行榜。我们这么算出来，是根据你的运营业绩、根据你的资产规模，再剔除其他因素经过我们换算以后。包括你的财务总监、董秘、财务总监应该拿多少。是差多少，差1.5倍还是差1.2倍。保险行业全球来讲，平均的薪酬是差1.5倍还是差1.2倍，把这个计算出来以后，我可以计算出中国的高管差距多少。我们对所有上市公司的高管，包括董秘和财务总监应该拿多少钱提出我们的一套数据，现在我们已经测算完了。根据上市公司公布的2007年的年报和业绩，纳入我们整个样本的研究。这样的话就推出我们一套所谓中国上市公司的高管人员的薪酬激励指数，当然就这套指数来讲，从理论上来讲也有很多的缺陷。因为就像我们所讲的，高管的薪酬是受很多因素的影响，不仅仅受地域、资产规模、销售收入这么几个指标的影响。刚才我讲了它受七八个要素的影响。
但是我想具体到个体的时候，我们再来算用治理结构、用垄断的竞争指数，这些系数再对 理论值做修正。比如说董事会对高管确定薪酬的时候我有一个全球的参照系数，这个是我们最近做的一套东西。我们叫做高管人员究竟拿多少钱，因为我们过去只是从理念上提出来高管人员是多了还是少了。这个是我们计算出来的07年高管的理论薪酬，当然我们也在进一步测算。将来我们对全球整个上市公司的高管，都要每年做数据分析。
第二个主题涉及到高管人员的价值低估，比如说中国神华总裁，因为中国国有企业的老总不是市场化。现在我们假定老总是全球招聘，是一个国际化的人才，那么在美国、日本同样的规模、同样的利润、同样的资产他应该拿多少钱，这个是我们计算出来。像中国铝业等等，根据我们的计算像金币集团、华夏银行按照我们的计算是一样的，中国也有拿多的情况。
企业高管的股权激励，尤其是股权激励是现在整个操作上的难题。我们最近也是通过做十几家，包括上市公司、非上市公司。包括民营企业，我们在做薪酬激励的时候，我们推出另外一套模型。我们叫做高管人员的激励总体的设计，我应该从哪些方面入手，这是我们提出的六个模型。这六个模型，我们认为目前企业高管进行激励的时候，在操作层面上至少要解决六个方面的问题。
第一，激励总量的测算。总量应该达到什么样的量，你拿出多少股权价值激励高管，这里面就包括我们基础量的测量，根据现有状况的修正数据，以及同行业的案例。这个时候也就是说要以企业价值增长为基数，进行评估以后，最后我们算出企业的高管应该分享多少价值。在企业的整个价值增值的过程当中，你应该分享多少。先把总盘子算出来，这是现在我们做的一个工作。从总量上应该对企业高管、整个团队如何进行激励。最近我们也做出了一套方法，包括我们如何来计算管理上的贡献。如何使管理上的贡献比同行业具有更大的价值，这个价值你应该分享多少。这就涉及在人力资源上必须要解决的问题，所以管理上的贡献对现有的企业价值减去企业原有的价值，你管理的贡献我怎么计算呢？要计算企业现有的价值，减去企业原有的价值，再乘上企业的平均发展速度。这样的话我们可以计算出企业的管理层，我们有一套公式进行计算。最后计算出你应该拿多少，比如说企业的激励股权占总股本的6%，怎么计算出来呢？各个行业我们提出一套计量方法出来。
第二，激励对象。你如何来确立激励呢？这个也是我们在操作层面上所面临的第二个必须要解决的问题，企业的激励对象如何真正的激励那些为企业创造价值的核心的人才。这里面就涉及到激励对象的确立，一个是从职务层次来讲。另外一个是怎么衡量你属于企业最能创造价值的人才，什么是核心人才，这些核心人才对企业未来战略性的发展和现实的发展会做出什么样贡献呢？我们来确定究竟是激励高管，还是其他的。所以我们建立一套叫激励对象的价值评价模型，这个价值评价模型包括职位的重要性、职责的难度、职业道德、知识与技能然后来评价，要对激励对象进行定量化。
第三，单个员工激励量。要建立一个科学的评估工具对每一个激励对象进行评估，这里就要对他本身的激励对象价值和贡献进行评估，这样的话才能确定配股额，我给你配多少。这个也是通过一套计算体系计算出来，每一个高管，每一个核心人，他应该占总激励股本里面占多大的比例，这是我们所讲的第三个方面。
第四，激励方式。激励方式包括很多，包括是期权激励、限制性股权激励、你采用什么样的股权激励方式要根据企业的特点和行业的特点来选择你采用什么样的激励方式进行。
第五，股权的来源。我们说激励对象的股权来自哪儿，也就是说尤其是你上市后流通的股票从哪里来的问题。实际上来讲，这要研究整个企业的股权激励，现在来讲无非是三种方式，对于不同的模式，针对不同的公司和不同的产业，他的选择模式是不一样的。哪些企业可以通过回购的方式，哪些通过协议回购转让的方式，根据人力资本来确定股权的方式。
第六，股权究竟归属于谁。整个股权归属到个人，再自由变现。尤其是现在很多上市公司，大家最近看到一个很重要的现象，我们很多高管主动辞职迅速套现。这种现象对企业危害是非常大的，在这样的条件下你未来的股权究竟如何变现，在变现的时候中如何保证企业的业绩增长，这个也需要建立一套管理流程体系。你变现的过程必须要有一套程序，现在我们的上市公司是没有程序的。这就导致很多，我们所讲的企业经营者钻政治的空子，最后由于他的套现行为牺牲的企业的常青地。你必须要规范，如果不进行规范话，中国的很多上市公司一到套现期，那就是整个企业业绩的下滑期。或者一到套现其是整个股价非涨期，这对整个资本市场的冲击以及对我们企业持续的业绩会产生重大的影响。你都要在程序上、制度上、机制上进行制度的设计，他的股权归属究竟应该怎么办我们又要跟《劳动合同法》配套。
因为每次讲，我认为中国企业的人力资源管理已经度过了理念阶段，不再是简单的操作理念阶段。因为我们跟全球的人力资源理念现在完全是同步的，美国有的理念现在我们全有了。中国的人力资源理念我认为跟全球没有什么差异，甚至我们大学里面的老师讲课比美国还先进，我们唯一在操作方法上和工具方法上。所以从这点上来，我们这几年利用咨询的优势，我们想在整个人力资源从招聘录用到薪酬，研究一套系统的技术方法出来。我们不仅从理论上要提出新的概念，并在操作技术层面上要解决我们企业的现实问题。
所以我们最近专门成立了六个研究小组，不再是讲理念了。关键在操作层面上，比如说现在我们要建立评价体系，评价模型是什么，如何进行潜能的评价、如何进行能力和态度的评价，这些评价最终是要落实在方法和技术上。另外一个是要利用现代来技术发展手段，我们主要是在技术方法上，我们一个是知识协同平台。因为现在到了新经济时代，最关键是人力资源管理发展到今天，最关键是如何进行知识管理，企业不再是简单的留人，更重要的是留智、留心。如何把智慧管起来，来提高整个企业的智慧管理能力，这是企业的软实力，如何真正实现我们所讲到的人力资源管理进入一个新的阶段，对知识的管理阶段。如何让每个人把知识能够留下来，如何让每个人在公司的知识管理平台上，能够进行知识的交流，不再是简单的人与人之间的协同，人岗的协同，更好的是智慧与智慧的激荡，提高整个企业的智慧创造能力，这是我们人力资源管理必须要解决的问题。
另外一个我们关于领导的培训和员工的领导力开发，我们依据企业的战略和业务，通过员工能力的提升真正推动一个企业的业务体系，最终完善提升一个企业的整个战略管理能力。这就需要我们整个人力资源的激励制度，我们整个人力资源的培训开发体系跟业务系统对接。这需要在技术方法上解决这个问题，所以我们最近也推出一套关于领导力、员工能力提升的一套开发系统。
