上个月，我曾经参加过三次讨论薪酬问题的董事会会议。因为资金紧张，在每一个会议中都有人提出降低基本工资增加奖金的建议。紧随这个建议的是让人不愉快的协议：之所以让人不愉快是因为这个协议含有不足，然而有人却觉得薪酬策略将会奏效。而在每一个案例中，我都问到：“绩效工资真正起作用的证据在哪里？”到目前为止，还没有一个人想出一个好的答案。
根据经济学家乔治·阿克洛夫（George Akerlog）和雷切尔·克拉顿（Rachel Kranton）的说法，绩效工资不起作用的原因有四个：
1. 绩效通常很难判断。高层们往往会做一些他们没有被要求去做的事情，在人们能看到大火之前就把大火扑灭，安抚紧张的客户，广泛地分享能够让他们周围的人更成功的想法。在任何情况下你都不想让人们停止这样做——但是你却不能衡量它。
2. 巨额奖励鼓励重大的冒险行为。大多数人不明白风险和回报平衡的道理，所以他们会提供巨额回报，他们准备要承担巨大的风险。这通常正是你不想要的东西。鼓励错误行为的薪酬制度而不是鼓励最好的行为的薪酬制度很难得到赞同。
3. 聪明人把这样的薪酬系统当作游戏。他们要么就是故意做出很少的承诺让完成比预期好的效果更容易，要么就回避他们的数字，以不道德的手段达到他们的目标或者根据福利计划来规划他们的执行时间而不是根据做什么对公司最好来执行。
4. 外部奖励排挤内在动机。换句话来说，如果有人因为一件事为我提供巨额奖励，我会忘记起初我想要做我的工作的所有其它原因。大量的心里实验证明，如果你因为人们做了他们喜欢的某件事而奖励他们，他们的承诺和参与程度都会减少。而且他们会失去做出任何额外的努力的兴趣。
这一切都意味着无论从表面上看绩效工资如何，它都不会起作用。当你以这样的方式激励员工的时候，你不会获得更好的工作；你得到的是更坏的工作，往往是更少的工作。总是让我很震惊的事情是那些提出绩效工资计划的人在他们自己身上从不使用绩效工资。这就说明了一切。
然而，需要记住的重要事情是从某种程度上来讲我们都处在绩效工资方案中——雇主支付薪酬的能力主要取决于每个人都把工作做好。每个人都履行义务，每个人都会获得薪酬。事实证明，这就是足够的动机。（Margaret Heffernan）
