评估职位就是评估职位任职者
一些公司在没有专业人员的指导下，成立所谓的职位价值评估委员会，成员坐在一起对公司的所有职位打分。评价的是职位，但有些人往往就是不能跳出“以人代职”的误区，在评估时，直接以人对号入座。在这种情况下，职位任职者能力“强”的人往往职位评价高，任职者能力“弱”的人往往评价低，也就是同一个职位由不同的人任职，他们得到的职位价值是不一样的。比如某国企，一位副总经理曾经犯了点小错误，被降职到综合部当经理，但在评估的时候，综合部经理的分数特别高，和其他副总经理相当。当被问及为什么评价这么高的时候，得到的是振振有词的解释，他做过公司副总经理，能力不会太差的，所以也不可能那么低的。殊不知，评价是以工作为中心的，而不是以人为中心。
为了避免职位价值评估时受任职者的个人情况影响，可取的做法是，首先要对职位评价人员进行严格筛选，确保评价人员的立场客观，而不是关系好的职位就应该得高分，反之得低分。同时，在评价时要强调，职位评价后期需要对部分职位重新洗牌，进行职位竞聘，这样的话，使得评价的焦点更多的是在职位上，而不是在任职者身上。比如某企业将职位竞聘作为项目的一个模块，而从评价分数看来，因人打分的现象确实减少许多。但是，职位价值评估后还需要进行二次检验，在检验过程中做些技术处理，对于离散系数太大的评价结果，不能作为有效数据。
职位价值评估是一种系统工程，涉及的方面很多，包括评估要素、人为因素、观念更新等。任何一方面有偏差，对职位评价结果都会产生不可估量的负面影响，通过技术手段在一定程度上保证职位价值评估的有效性，也是管理的科学性所在。在充分认识职位价值评估误区的同时，辅以预防措施，才能够真正将职位价值评估做到实处，为评估结果的有效运用打好基础。（石沛）
（原标题：职位价值评估中的问题分析）
