(1)反馈前做好充分的准备。“凡事预则立，不预则废”，如果在反馈前能做好充分的准备(包括了解员工的基本情况，安排好反馈面谈的时间、地点以及大致程序等)，就可以很好地驾驭整个反馈面谈过程。要事前做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别澄清说明。只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷人尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。
①当初与员工一起制定的绩效管理目标，可能是绩效合同，也可能是目标管理卡等，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。
②职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。员工的工作有可能在实施过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥其作用。
③绩效考评表。
④员工的绩效档案。所谓绩效档案，就是你平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容，它是你做出绩效评价的重要辅助资料，是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇顾及收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节。如果没有它，你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。
面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，作为员工也要为绩效面谈做好准备。只有双方都做了充分的准备，面谈才能成功。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。员工要主动搜集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认真填好自我评估表，内容要客观真实，准确清晰。
(2)定好面谈的方式和地点。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10–15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟。年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。
(3)与员工建立融洽的关系。不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。
(4)以事实为依据。对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据来，就事论事。不要伤害员工的人格和尊严。
(5)肯定成绩。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信和消除员工的紧张心理。
(6)差别化对待。不同类型的员工反馈的重点应该不同，对工作业绩和态度都很好的员工，应该肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标。对工作业绩好但态度不好的员工应该加强了解，找到态度不好的原因，并给予辅导。对工作业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制定绩效改善计划;对工作业绩和工作态度都不好的员工则应该重申工作目标，把问题的严重性告之对方。
(7)对于反面的反馈，要注意以下几点:
①具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。
②要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
③从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
④与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。