任何事物都具有两面性，宽带薪酬也有其局限性，主要表现在:
(1)由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理不到位，职位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张。当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。
(2)宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。根据赫茨伯格的双因素理论，职位的晋升属于激励因素，它可以增加员工的满意度，激发员工的进取心，而采用宽带薪酬却导致了晋升的困难，这可能会使员工感到没有职业前途。
(3)宽带薪酬并不适用于所有组织。它在“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非是一种行为或价值观，它们不仅要使用变革，而且要保持生产率并且通过变革保持高度的竞争力，因此，它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而有些企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础比较薄弱，甚至有的企业连规范的职位说明书都没有，也没有做过工作职位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬不可能取得预期效果。